備考進行時

第一章 公司戰(zhàn)略

公司的使命：闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。

公司的目標：抽象的使命的具體化，滿足SMART原則，是一個體系，包括財務(wù)目標體系和戰(zhàn)略目標體系。

公司使命vs公司目標

（傳統(tǒng)）波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。強調(diào)計劃性、全局性和長期性

（現(xiàn)代）明茨伯格：一系列或一整套的決策或行動方式。這套方式包括刻意安排的（計劃性的）戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)的（非計劃性的）戰(zhàn)略。強調(diào)應變性、競爭性和風險

戰(zhàn)略層次：總體（公司層）戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元（競爭）戰(zhàn)略、職能（職能層）戰(zhàn)略

戰(zhàn)略創(chuàng)新：企業(yè)為獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預測會發(fā)生的變化，結(jié)合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，并涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化，對新的創(chuàng)意進行搜索、選擇、實施、獲取的系統(tǒng)性過程

創(chuàng)新類型：產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、定位創(chuàng)新、范式創(chuàng)新

創(chuàng)新三階段：流變階段、過渡階段、成熟階段

流變—過渡—成熟

創(chuàng)新組織的組成要素：共同使命，領(lǐng)導力和創(chuàng)新的意愿、合適的組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵個體、全員參與創(chuàng)新、有效的團隊合作、創(chuàng)造性的氛圍、跨越邊界

創(chuàng)新管理的主要過程：搜索—選擇—實施—獲取

第二章 戰(zhàn)略分析

宏觀環(huán)境分析PEST、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、競爭環(huán)境分析、企業(yè)資源與能力分析、價值鏈分析、波士頓矩陣、SWOT分析

產(chǎn)品生命周期特征：導入期、成長期、成熟期、衰退期

產(chǎn)業(yè)五種競爭力

基準分析：內(nèi)部基準、競爭性基準、過程或活動基準、一般基準、顧客基準

價值鏈基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)

價值鏈支持活動：采購管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施

波士頓矩陣：明星（市占率高，增長率高）、問題（市占率低，增長率高）、現(xiàn)金牛（市占率高，增長率低）、瘦狗（市占率低，增長率低）

發(fā)展—保持—收割—放棄

SWOT分析

第三章 戰(zhàn)略選擇

一體化戰(zhàn)略（縱向一體化：前向一體化—對分銷商or零售商獲取所有權(quán)或加強控制權(quán)+后向一體化—供應商、橫向一體化）、密集型戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品）、多元化戰(zhàn)略（同心or離心多元化）、收縮戰(zhàn)略類型（緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略類型）

發(fā)展戰(zhàn)略主要途徑：外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟

藍海戰(zhàn)略：重建市場邊界（重點）、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分

紅海戰(zhàn)略（擠進來）vs藍海戰(zhàn)略（走出去）

肉搏式競爭到藍海戰(zhàn)略

市場營銷策略

消費者細分依據(jù)—地理細分、人口細分、心理細分、行為細分

產(chǎn)業(yè)細分—用戶的行業(yè)類別、用戶規(guī)模、用戶的地理位置、購買行為因素

目標市場選擇策略—無差別營銷策略、差異化策略、集中化策略

促銷組合四要素—廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳、人員推銷

促銷組合策略—推式策略、拉式策略、推拉結(jié)合策略

價格策略—基本定價方法（成本導向、需求導向、競爭導向）、主要定價策略（心理定價、產(chǎn)品組合定價、折扣與轉(zhuǎn)讓、地理定價策略）、新產(chǎn)品定價策略（滲透定價、撇脂定價、滿意定價）

人力資源戰(zhàn)略：內(nèi)外部

財務(wù)戰(zhàn)略

股利政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策

產(chǎn)品生命周期不同發(fā)展階段的經(jīng)營特征

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型：國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略

新興市場企業(yè)戰(zhàn)略：防御者戰(zhàn)略、擴張者戰(zhàn)略、躲閃者戰(zhàn)略、抗衡者戰(zhàn)略

第四章 戰(zhàn)略實施

縱橫向分工結(jié)構(gòu)：縱向（高長型、扁平型）、橫向（創(chuàng)業(yè)型、職能制、事業(yè)部制、M型、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、矩陣制、H型和國際化經(jīng)營等）

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)：防御型、開拓型、分析型、反應型

企業(yè)文化的類型：權(quán)力導向、角色導向、任務(wù)導向、人員導向

戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性

預算類型：增量預算、零基預算

對待矛盾與沖突行為模式：對抗、和解、協(xié)作、折中、規(guī)避

平衡積分卡：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學習角度

第五章 公司治理

狹義公司治理（內(nèi)部）是指所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，通過一種制度安排，合理地配置所有者和經(jīng)營者之間的權(quán)力和責任關(guān)系。目標是保證股東利益最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。

廣義公司治理包括企業(yè)內(nèi)外部機制實施共同治理，保證所有利益相關(guān)者利益最大化

泛廣義公司治理還包括企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)、企業(yè)文化、企業(yè)高管控制制度、收益分配激勵制度、財務(wù)制度、人力資源制度

三大公司治理問題：經(jīng)理人對股東的“內(nèi)部控制人”問題、終極股東對中小股東的“隧道挖掘”問題、企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題（新增）

第六章 風險與風險管理

內(nèi)外部風險

企業(yè)風險管理的主要特征：戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)性、二重性、系統(tǒng)性

風險管理策略工具：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換、風險對沖、風險補償、風險控制

風險管理技術(shù)與方法：頭腦風暴法、德爾菲法、失效模式影響和危害度分析法、流程圖分析法、馬爾可夫分析法、風險評估系圖法、情景分析法、敏感性分析法、事件樹分析法、決策樹法、統(tǒng)計推論法